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Wie verändern digitale Werkzeuge die kreative Zusammenarbeit? Auf dem „Digital Bauhaus Summit –Designing Creative Collaboration“ diskutierte in Weimar die „kreative Klasse“ über neue Formen der Kollaboration. Gastgeber des Summit war die Unternehmensberatung Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft Thüringen (RKW Thüringen) und die Thüringer Agentur für die Kreativwirtschaft. Organisiert wurde die Konferenz von dem Berliner Thinktank „Zentrale Intelligenz Agentur“. Nicht von ungefähr wählte man Weimar als Veranstaltungsort: Hier wurde 1919 das Bauhaus gegründet, das noch heute auch für die Zusammenarbeit zwischen Künstlern, Architekten und Handwerkern steht.
Der erste Tag des „Digital Bauhaus Summit“ lud zu den Workshops „Rules“, „Tools“, „Schools“ ein, die in einem erst vor wenigen Monaten fertiggestelltem Bau mit dem irreführenden Namen „Bauhaus Factory“ stattfanden. Mit Fabrik oder gar experimentellen Arbeitsräumen hat der Bürobau wenig gemein. Der zweite Tag im stillgelegten „E-Werk“ war gefüllt mit Vorträgen und Paneldiskussionen.

Autogramme jagen
Haben sich durch die digitalen Arbeitswerkzeuge neue Regeln für die Zusammenarbeit etabliert? Wie wird die Teamarbeit durch diese „Tools“ effizienter? Mit solchen Fragen befasste sich der Workshop „Rules“. Gesa Ziemer, die an der HafenCity Universität Hamburg Kulturtheorie unterrichtet, verdeutlichte darin die unterschiedlichen Formen der Zusammenarbeit. Sie gab den Teilnehmern eine Karteikarte und einen Stift und stellte ihnen die Aufgabe, möglichst viele Unterschriften in einem vorgegebenen Zeitrahmen zu sammeln. Diese Prozedur wurde dreimal wiederholt. Mit jedem Vorgang wurde das „Autogrammejagen“ strategischer und strukturierter. Zunächst machte man sich einzeln auf die Jagd nach einer Unterschrift. Dabei kam man ins Gespräch mit den anderen Teilnehmern, tauschte wenigstens die Namen aus. Beim dritten Durchgang bildete die Gruppe einen Kreis und man reichte die Karten zum Unterschreiben der Reihe nach durch. So konnte man mehr Unterschriften in kürzerer Zeit sammeln. Die Gruppe arbeitet im Team und ergebnisorientiert. Doch es bleibt ein Beigeschmack: Noch beim ersten Durchgang fanden Gespräche statt. Beim Dritten drehte es sich bereits nur noch um die Optimierung des Prozesses. Der Zufall wurde ausgeschlossen und das ergebnisorientierte „Abarbeiten“ stand im Vordergrund.

Die Komplizenschaft und andere Formen der Zusammenarbeit
Gesa Ziemer unterschied vier Formen der Zusammenarbeit: „Teamwork“ bezeichnet eine gut funktionierende Gruppe, die durch ein an Fakten orientiertes Arbeiten bestehende Strukturen bespielt. Die Teammitglieder verfügen über unterschiedliche Fähigkeiten und Kompetenzen, die es gilt, gut aufeinander abzustimmen. Das Funktionieren des Teams setzt das Funktionieren des Einzelnen voraus. Eine „Allianz“ hingegen setzt sich laut Ziemer aus größeren, bereits bestehenden Gruppen wie Staaten oder Unternehmen zusammen, die strategisch agieren. Allianzen sind langfristiger angelegt als andere Formen der Zusammenarbeit. Sie unterscheiden sich zum Teamwork dahingehend, dass die Allianzpartner nicht das gleiche inhaltliche Ziel verfolgen, aber im Großen und Ganzen voneinander profitieren. Als dritte Form der Zusammenarbeit nennt Ziemer das „Netzwerk“, das besonders durch digitale Kommunikationswerkzeuge begünstigt wird. Im Netzwerk ist man horizontal, also auf einer Ebene, miteinander verbunden. So sollen immer neue Konstellationen entstehen. Das Netzwerk lässt sich nur schwer steuern. Schon die Aufnahme in einen E-Mail-Verteiler macht eine Person zu einem passiven Mitglied in einem Netzwerk.
Die „Komplizenschaft“ ist die vierte Form der Zusammenarbeit. Diese Form der „Mittäterschaft“ setzt sich zusammen aus Entschlussfassung, Planung und Durchführung eines Projektes. Das konspirative Bündnis lässt sich von außen nicht deuten, basiert auf Vertrauen und ist immer temporär – in derselben Konstellation wird eine Sache nur einmal durchgeführt, sonst spricht man bereits vom Team, Label oder Unternehmen.

Schwarze Pferde und Disharmonie
In ganz unterschiedlichen Teamkonstellationen arbeitet das Unternehmen „Dark Horse“, eine Berliner Agentur für Innovationsentwicklung, die von 30 gleichberechtigten Partnern gegründet wurde und geführt wird. Sie ist sowohl ein Netzwerk als auch eine Allianz. Die Basis ihrer Zusammenarbeit ist das Teamwork, das bei 30 Kollegen immer wieder ein aufwendiges, aber ihrer Meinung nach erfolgreiches Arbeiten darstellt. Mit der gewonnen Erfahrung beraten „Dark Horse“ nun andere Unternehmen dahingehend, nichthierarchische Unternehmensstrukturen aufzubauen.

Der niederländische Organisations-, Politik- und Kulturwissenschaftler Sebastian Olma beendete mit „No Cuddling at the Digital Bauhaus“ seinen Workshop „Schools“. Er plädierte für mehr Spannung und Disharmonie, denn so käme es zu einer kreativen Gruppenarbeit. Der Kreativität, übrigens, hilft auch ein „Facilitator“ auf die Sprünge. Ja! Ein Facilitator kann all jenes sein, was einem ein gutes Arbeitsgefühl verschafft, wie beispielsweise ein Ausblick ins Grüne oder eine gute Flasche Wein. Wer hätte das geahnt.

Sei eine Perle für dein Unternehmen
Am Abend konnte man Arbeitsprozesse von anderen anschauen: Im Beisein des Regisseurs wurde Harun Farockis Dokumentarfilm „Ein neues Produkt“ gezeigt. In diesem Film porträtiert Farocki die Arbeit des „Quickborner Teams“, eines Planungsunternehmens in Hamburg, das sich auf Arbeitsplatzkonzepte spezialisiert hat. Die Hauptfiguren des 35-minütigen Films wirkten durch ihr Auftreten und ihre Aussagen stellenweise grotesk, gar komödiantisch. So kommen Sätze wie „Kommunikation ist wichtig“ abgedroschen daher und gleichzeitig so unbeholfen, dass es dann auch nicht mehr verwundert, als einer der Besprechungsteilnehmer im Film zum Flipchart schreitet und die anderen fragt: „Woran denkt man bei einer Auster?“ Die Perle, so seine Erklärung, entstehe durch eine Verletzung. Aber es sei eine „produktive Verletzung“, denn schließlich entstehe ja eine Perle. Der Einwurf eines Konferenzteilnehmers nach Ende des Films war dann fast versöhnlich: Es wäre doch vice versa sicher ähnlich bizarr, wenn diese Unternehmensberater einen Einblick in unseren Workshoptag bekämen. Er meinte damit die langen Diskussionen, die sich im Kreis drehten, Begriffe wie Faciliator, Co-Working, Co-Creating und Co-Design, die immer wieder fielen und doch unkonkret sind.

Vom Bauhaus zum Betahaus
Mit dem Ausruf „Eine Tradition starten“ und dem damit einhergehenden Vorhaben, den „Digital Bauhaus Summit“ nun als jährliches stattfindendes Format zu etablieren, hatte Holm Friebe von der Zentrale Intelligenz Agentur den ersten Summit-Tag eröffnet. Zu Beginn des zweiten Tages ermutigte der Minister für Wirtschaft, Arbeit und Technologie des Freistaats Thüringen, Uwe Höhn, die Konferenzteilnehmer, „spätestens im Jahr 2019, wenn sich die Gründung des Bauhaus zum 100. Mal jährt, ein neues Manifest zu formulieren.“
Lena Schiller Clausen, Unternehmerin und Mitbegründerin des „Betahaus“, einem Co-Working Space in Hamburg, erläuterte in ihrem Vortrag, wie die kreative Zusammenarbeit in Start-up-Unternehmen, in denen die Leitung rotiert, gestaltet wird. Sie beschrieb das Potential der Gründerszene, große Unternehmen und sogar die Gesellschaft durch ihren unkonventionellen und nichthierarchischen Aufbau aufzumischen. Doch gäbe es bei solchen, nichthierarchischen Unternehmensstrukturen, so führte Clausen aus, auch die Gefahr des „Gruppenwahnsinns“. Dieser sei geprägt von Imitation und sozialer Interaktion und wäre vollkommen unproduktiv. Aber dennoch bestünde die „Weisheit der Gruppe“, die sich in Vielfalt, Unabhängigkeit und Dezentralismus ausdrücke und den Vorteil solcher Strukturen ausmache.

Mythen und Wurzeln
Den Mythos der vielgepriesenen, interdisziplinären Kollaboration am Bauhaus analysiert der Zürcher Architekturtheoretiker Lukas Imhof. Sie werde, so Imhof, verklärt und idealisiert. „Kaum je in der Geschichte der Moderne wurde so radikal, verantwortungs- und respektlos am Nutzer vorbei entworfen wie am Bauhaus“, polemisiert Imhof und begründet seine These mit der von Gropius entworfenen Arbeitersiedlung in Dessau-Törten und seinem „Adler Standard“, ein Auto, das eben nicht in Zusammenarbeit mit Ingenieuren entwickelt wurde und deswegen eklatante Mängel aufweise.
Auch Philipp Oswalt, vor kurzem noch Direktor des Bauhaus Dessau, warf in seinem Vortrag „Das Bauhaus heute“ die Frage auf, warum wir eigentlich noch immer von der Aktualität des Bauhauses ausgehen. Das Bauhaus sei im Grunde eine „Wissenssynthese“ aus Wissenschaft, Kunst und Technologie. Oswalt zitiert Tomás Maldonado, einen ehemaligen Dozenten der Ulmer Hochschule für Gestaltung: „Das Bauhaus befand sich immer in Gegenrichtung, weil es auf die Zukunft ausgerichtet war.“ Am Bauhaus hätte man versucht, eine andere Zukunft zu schaffen, eine, die sich kritisch von der Gegenwart unterschied. Das Bauhaus-Gebäude in Dessau allerdings sei technologisch alles andere als innovativ, bekennt Oswalt. Das Neue habe sich höchstens in einem anderen sozial-kulturellen Verständnis ausgedrückt.

Einfach weiter arbeiten
Vielleicht müsse man sich tatsächlich freimachen vom Bauhaus als „Scheingeist“, wie Oswalt das Bauhaus bezeichnete. Möglicherweise, diese Frage warf Minister Uwe Höhn etwas polemisch in den Raum, müsse das Bauhaus überwunden werden. Und Lukas Imhof forderte gar, die Konferenz im nächsten Jahr „Digital Werkbund“ zu nennen, denn der Werkbund stehe seiner Meinung nach für eine fruchtbare, interdisziplinäre und offene Zusammenarbeit. Zur Zusammenarbeit muss es aber erst einmal in einer digitalisierten Arbeitswelt kommen. Oft sei es, wie ein Workshop-Teilnehmer bekannte, ja so, dass man vor allem mit den Werkzeugen selbst beschäftigt ist. Hier noch eine digitale To-Do-Liste pflegen, dort noch eine Software mit Schlagwörtern ausstatten, damit sie unsere Daten sortiert, sodass wir im digitalen Wust zwar schneller suchen, aber weniger finden.

Nach zwei Summit-Tagen hat man sich darüber verständigt, dass sich die Formen der Zusammenarbeit, wie sie am Bauhaus praktiziert wurden, nicht ohne weiteres auf die digitale Arbeitswelt übertragen lassen. Aber auch, dass es keine allgemeingültigen Regeln für eine kreative Zusammenarbeit gibt. Was also hat die Veranstaltung für den Besucher gebracht? Zumindest einen Austausch über unterschiedliche Methoden, Regeln und Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit anderen. Und die nicht allzu beruhigende Erkenntnis, dass die Digitalisierung in diesem Zusammenhang mehr Fluch als Segen ist. Zumindest konnte man zu dieser Einsicht nach dem Vortrag des Astronomen und Autors Aleks Scholz kommen. Natürlich, so erläuterte Scholz, erleichtere ein digitales Equipment die Erforschung des Weltalls und den Austausch zwischen Wissenschaftlern – unabhängig von deren Standorten. Allerdings seien mit zunehmender Digitalisierung wissenschaftliche Texte länger geworden und die Anzahl der veröffentlichten Artikel um das 2.000-fache gestiegen. Hatten früher wenige Wissenschaftler in wenigen Fachzeitschriften Debatten geführt, so werde heute nur noch Wissen in die Welt hinaus gesendet, ohne dass es tatsächlich zu einer Diskussion und zu einem produktiven Austausch darüber komme. In der Fülle des Wissens gehe die Erkenntnis verloren. Man rede nur noch darüber, wie sich die Masse an Daten managen lässt, aber nicht mehr darüber, was da behauptet oder herausgefunden wurde. Ähnlich verhält es sich, wenn man über Arbeitsweisen spricht, statt über die Arbeit oder das Projekt selbst: Man ist mehr mit sich selbst beschäftigt als mit dem, womit man sich beschäftigt.

MEHR auf Stylepark:

Digitales Bauhaus: Adeline Seidel hat mit Philipp Albers, Holm Friebe, Mads Pankow und Kathrin Passig, den Kuratoren des Digital Bauhaus Summit, ein Interview in der Cloud geführt.
(22. Juni 2014)

Ein Preis für Fehlentscheidungen: Das Berliner Unternehmen „Dark Horse“ besteht aus dreißig gleichberechtigen Partnern. Kann so ein hierarchiefreies Unterfangen gut gehen?
(8. Juli 2014)
Architektur › 2014 › Juli
Das Bauhaus, die digitale Muse und eine Perle
von Sophia Walk | 4. Juli 2014
Während des „Digital Bauhaus Summit“ in Weimar wurde über die kreative Zusammenarbeit in einer digitalisierten Arbeitswelt diskutiert.
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Der erste Tag des „Digital Bauhaus Summit“ lud zu den Workshops „Rules“, „Tools“, „Schools“ ein, die in einem erst vor wenigen Monaten fertiggestelltem Bau mit dem irreführenden Namen „Bauhaus Factory“ stattfanden. Mit Fabrik oder gar experimentellen Arbeitsräumen hat der Bürobau wenig gemein. Der zweite Tag im stillgelegten „E-Werk“ war gefüllt mit Vorträgen und Paneldiskussionen.

Autogramme jagen
Haben sich durch die digitalen Arbeitswerkzeuge neue Regeln für die Zusammenarbeit etabliert? Wie wird die Teamarbeit durch diese „Tools“ effizienter? Mit solchen Fragen befasste sich der Workshop „Rules“. Gesa Ziemer, die an der HafenCity Universität Hamburg Kulturtheorie unterrichtet, verdeutlichte darin die unterschiedlichen Formen der Zusammenarbeit. Sie gab den Teilnehmern eine Karteikarte und einen Stift und stellte ihnen die Aufgabe, möglichst viele Unterschriften in einem vorgegebenen Zeitrahmen zu sammeln. Diese Prozedur wurde dreimal wiederholt. Mit jedem Vorgang wurde das „Autogrammejagen“ strategischer und strukturierter. Zunächst machte man sich einzeln auf die Jagd nach einer Unterschrift. Dabei kam man ins Gespräch mit den anderen Teilnehmern, tauschte wenigstens die Namen aus. Beim dritten Durchgang bildete die Gruppe einen Kreis und man reichte die Karten zum Unterschreiben der Reihe nach durch. So konnte man mehr Unterschriften in kürzerer Zeit sammeln. Die Gruppe arbeitet im Team und ergebnisorientiert. Doch es bleibt ein Beigeschmack: Noch beim ersten Durchgang fanden Gespräche statt. Beim Dritten drehte es sich bereits nur noch um die Optimierung des Prozesses. Der Zufall wurde ausgeschlossen und das ergebnisorientierte „Abarbeiten“ stand im Vordergrund.

Die Komplizenschaft und andere Formen der Zusammenarbeit
Gesa Ziemer unterschied vier Formen der Zusammenarbeit: „Teamwork“ bezeichnet eine gut funktionierende Gruppe, die durch ein an Fakten orientiertes Arbeiten bestehende Strukturen bespielt. Die Teammitglieder verfügen über unterschiedliche Fähigkeiten und Kompetenzen, die es gilt, gut aufeinander abzustimmen. Das Funktionieren des Teams setzt das Funktionieren des Einzelnen voraus. Eine „Allianz“ hingegen setzt sich laut Ziemer aus größeren, bereits bestehenden Gruppen wie Staaten oder Unternehmen zusammen, die strategisch agieren. Allianzen sind langfristiger angelegt als andere Formen der Zusammenarbeit. Sie unterscheiden sich zum Teamwork dahingehend, dass die Allianzpartner nicht das gleiche inhaltliche Ziel verfolgen, aber im Großen und Ganzen voneinander profitieren. Als dritte Form der Zusammenarbeit nennt Ziemer das „Netzwerk“, das besonders durch digitale Kommunikationswerkzeuge begünstigt wird. Im Netzwerk ist man horizontal, also auf einer Ebene, miteinander verbunden. So sollen immer neue Konstellationen entstehen. Das Netzwerk lässt sich nur schwer steuern. Schon die Aufnahme in einen E-Mail-Verteiler macht eine Person zu einem passiven Mitglied in einem Netzwerk.
Die „Komplizenschaft“ ist die vierte Form der Zusammenarbeit. Diese Form der „Mittäterschaft“ setzt sich zusammen aus Entschlussfassung, Planung und Durchführung eines Projektes. Das konspirative Bündnis lässt sich von außen nicht deuten, basiert auf Vertrauen und ist immer temporär – in derselben Konstellation wird eine Sache nur einmal durchgeführt, sonst spricht man bereits vom Team, Label oder Unternehmen.

Schwarze Pferde und Disharmonie
In ganz unterschiedlichen Teamkonstellationen arbeitet das Unternehmen „Dark Horse“, eine Berliner Agentur für Innovationsentwicklung, die von 30 gleichberechtigten Partnern gegründet wurde und geführt wird. Sie ist sowohl ein Netzwerk als auch eine Allianz. Die Basis ihrer Zusammenarbeit ist das Teamwork, das bei 30 Kollegen immer wieder ein aufwendiges, aber ihrer Meinung nach erfolgreiches Arbeiten darstellt. Mit der gewonnen Erfahrung beraten „Dark Horse“ nun andere Unternehmen dahingehend, nichthierarchische Unternehmensstrukturen aufzubauen.

Der niederländische Organisations-, Politik- und Kulturwissenschaftler Sebastian Olma beendete mit „No Cuddling at the Digital Bauhaus“ seinen Workshop „Schools“. Er plädierte für mehr Spannung und Disharmonie, denn so käme es zu einer kreativen Gruppenarbeit. Der Kreativität, übrigens, hilft auch ein „Facilitator“ auf die Sprünge. Ja! Ein Facilitator kann all jenes sein, was einem ein gutes Arbeitsgefühl verschafft, wie beispielsweise ein Ausblick ins Grüne oder eine gute Flasche Wein. Wer hätte das geahnt.

Sei eine Perle für dein Unternehmen
Am Abend konnte man Arbeitsprozesse von anderen anschauen: Im Beisein des Regisseurs wurde Harun Farockis Dokumentarfilm „Ein neues Produkt“ gezeigt. In diesem Film porträtiert Farocki die Arbeit des „Quickborner Teams“, eines Planungsunternehmens in Hamburg, das sich auf Arbeitsplatzkonzepte spezialisiert hat. Die Hauptfiguren des 35-minütigen Films wirkten durch ihr Auftreten und ihre Aussagen stellenweise grotesk, gar komödiantisch. So kommen Sätze wie „Kommunikation ist wichtig“ abgedroschen daher und gleichzeitig so unbeholfen, dass es dann auch nicht mehr verwundert, als einer der Besprechungsteilnehmer im Film zum Flipchart schreitet und die anderen fragt: „Woran denkt man bei einer Auster?“ Die Perle, so seine Erklärung, entstehe durch eine Verletzung. Aber es sei eine „produktive Verletzung“, denn schließlich entstehe ja eine Perle. Der Einwurf eines Konferenzteilnehmers nach Ende des Films war dann fast versöhnlich: Es wäre doch vice versa sicher ähnlich bizarr, wenn diese Unternehmensberater einen Einblick in unseren Workshoptag bekämen. Er meinte damit die langen Diskussionen, die sich im Kreis drehten, Begriffe wie Faciliator, Co-Working, Co-Creating und Co-Design, die immer wieder fielen und doch unkonkret sind.

Vom Bauhaus zum Betahaus
Mit dem Ausruf „Eine Tradition starten“ und dem damit einhergehenden Vorhaben, den „Digital Bauhaus Summit“ nun als jährliches stattfindendes Format zu etablieren, hatte Holm Friebe von der Zentrale Intelligenz Agentur den ersten Summit-Tag eröffnet. Zu Beginn des zweiten Tages ermutigte der Minister für Wirtschaft, Arbeit und Technologie des Freistaats Thüringen, Uwe Höhn, die Konferenzteilnehmer, „spätestens im Jahr 2019, wenn sich die Gründung des Bauhaus zum 100. Mal jährt, ein neues Manifest zu formulieren.“
Lena Schiller Clausen, Unternehmerin und Mitbegründerin des „Betahaus“, einem Co-Working Space in Hamburg, erläuterte in ihrem Vortrag, wie die kreative Zusammenarbeit in Start-up-Unternehmen, in denen die Leitung rotiert, gestaltet wird. Sie beschrieb das Potential der Gründerszene, große Unternehmen und sogar die Gesellschaft durch ihren unkonventionellen und nichthierarchischen Aufbau aufzumischen. Doch gäbe es bei solchen, nichthierarchischen Unternehmensstrukturen, so führte Clausen aus, auch die Gefahr des „Gruppenwahnsinns“. Dieser sei geprägt von Imitation und sozialer Interaktion und wäre vollkommen unproduktiv. Aber dennoch bestünde die „Weisheit der Gruppe“, die sich in Vielfalt, Unabhängigkeit und Dezentralismus ausdrücke und den Vorteil solcher Strukturen ausmache.

Mythen und Wurzeln
Den Mythos der vielgepriesenen, interdisziplinären Kollaboration am Bauhaus analysiert der Zürcher Architekturtheoretiker Lukas Imhof. Sie werde, so Imhof, verklärt und idealisiert. „Kaum je in der Geschichte der Moderne wurde so radikal, verantwortungs- und respektlos am Nutzer vorbei entworfen wie am Bauhaus“, polemisiert Imhof und begründet seine These mit der von Gropius entworfenen Arbeitersiedlung in Dessau-Törten und seinem „Adler Standard“, ein Auto, das eben nicht in Zusammenarbeit mit Ingenieuren entwickelt wurde und deswegen eklatante Mängel aufweise.
Auch Philipp Oswalt, vor kurzem noch Direktor des Bauhaus Dessau, warf in seinem Vortrag „Das Bauhaus heute“ die Frage auf, warum wir eigentlich noch immer von der Aktualität des Bauhauses ausgehen. Das Bauhaus sei im Grunde eine „Wissenssynthese“ aus Wissenschaft, Kunst und Technologie. Oswalt zitiert Tomás Maldonado, einen ehemaligen Dozenten der Ulmer Hochschule für Gestaltung: „Das Bauhaus befand sich immer in Gegenrichtung, weil es auf die Zukunft ausgerichtet war.“ Am Bauhaus hätte man versucht, eine andere Zukunft zu schaffen, eine, die sich kritisch von der Gegenwart unterschied. Das Bauhaus-Gebäude in Dessau allerdings sei technologisch alles andere als innovativ, bekennt Oswalt. Das Neue habe sich höchstens in einem anderen sozial-kulturellen Verständnis ausgedrückt.

Einfach weiter arbeiten
Vielleicht müsse man sich tatsächlich freimachen vom Bauhaus als „Scheingeist“, wie Oswalt das Bauhaus bezeichnete. Möglicherweise, diese Frage warf Minister Uwe Höhn etwas polemisch in den Raum, müsse das Bauhaus überwunden werden. Und Lukas Imhof forderte gar, die Konferenz im nächsten Jahr „Digital Werkbund“ zu nennen, denn der Werkbund stehe seiner Meinung nach für eine fruchtbare, interdisziplinäre und offene Zusammenarbeit. Zur Zusammenarbeit muss es aber erst einmal in einer digitalisierten Arbeitswelt kommen. Oft sei es, wie ein Workshop-Teilnehmer bekannte, ja so, dass man vor allem mit den Werkzeugen selbst beschäftigt ist. Hier noch eine digitale To-Do-Liste pflegen, dort noch eine Software mit Schlagwörtern ausstatten, damit sie unsere Daten sortiert, sodass wir im digitalen Wust zwar schneller suchen, aber weniger finden.

Nach zwei Summit-Tagen hat man sich darüber verständigt, dass sich die Formen der Zusammenarbeit, wie sie am Bauhaus praktiziert wurden, nicht ohne weiteres auf die digitale Arbeitswelt übertragen lassen. Aber auch, dass es keine allgemeingültigen Regeln für eine kreative Zusammenarbeit gibt. Was also hat die Veranstaltung für den Besucher gebracht? Zumindest einen Austausch über unterschiedliche Methoden, Regeln und Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit anderen. Und die nicht allzu beruhigende Erkenntnis, dass die Digitalisierung in diesem Zusammenhang mehr Fluch als Segen ist. Zumindest konnte man zu dieser Einsicht nach dem Vortrag des Astronomen und Autors Aleks Scholz kommen. Natürlich, so erläuterte Scholz, erleichtere ein digitales Equipment die Erforschung des Weltalls und den Austausch zwischen Wissenschaftlern – unabhängig von deren Standorten. Allerdings seien mit zunehmender Digitalisierung wissenschaftliche Texte länger geworden und die Anzahl der veröffentlichten Artikel um das 2.000-fache gestiegen. Hatten früher wenige Wissenschaftler in wenigen Fachzeitschriften Debatten geführt, so werde heute nur noch Wissen in die Welt hinaus gesendet, ohne dass es tatsächlich zu einer Diskussion und zu einem produktiven Austausch darüber komme. In der Fülle des Wissens gehe die Erkenntnis verloren. Man rede nur noch darüber, wie sich die Masse an Daten managen lässt, aber nicht mehr darüber, was da behauptet oder herausgefunden wurde. Ähnlich verhält es sich, wenn man über Arbeitsweisen spricht, statt über die Arbeit oder das Projekt selbst: Man ist mehr mit sich selbst beschäftigt als mit dem, womit man sich beschäftigt.

MEHR auf Stylepark:

Digitales Bauhaus: Adeline Seidel hat mit Philipp Albers, Holm Friebe, Mads Pankow und Kathrin Passig, den Kuratoren des Digital Bauhaus Summit, ein Interview in der Cloud geführt.
(22. Juni 2014)

Ein Preis für Fehlentscheidungen: Das Berliner Unternehmen „Dark Horse“ besteht aus dreißig gleichberechtigen Partnern. Kann so ein hierarchiefreies Unterfangen gut gehen?
(8. Juli 2014)