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Individualisierung 2.0: Die Landschaft zukünftiger Arbeit
Friebe Holm | 26.09.2013

Der durchschnittliche deutsche Beschäftigte arbeitet 38,25 Stunden die Woche bei 30 Tagen bezahltem Urlaub, seine Überstunden summieren sich auf 43 pro Jahr und erhält elf E-mails pro Tag. Verblüffend an dieser Durchschnittsbetrachtung ist weniger das überraschend niedrige E-Mail-Aufkommen, als die Tatsache, wie wenig sie insgesamt über die heutige und zukünftige Landschaft der Arbeit aussagt. Denn der Otto-Normalbeschäftigte wird schleichend von der Regel zur Ausnahme. In Deutschland stecken laut Sozioökonomischen Panel heute unter 40 Prozent der erwerbsfähigen Bevölkerung in unbefristeten Vollzeitjobs. Die “atypische Arbeit”, zusammengesetzt aus befristet, geringfügig und in Teilzeit Beschäftigten hat seit Mitte der 90er Jahre um mehr als 50 Prozent zugenommen. Auch die Quote der Selbstständigen, die bis in die 70er-Jahre permanent rückläufig war, zieht seit den 80er-Jahren wieder an und liegt heute bei knapp über 10 Prozent. Wachstumstreiber sind die "neuen Selbständigen" jenseits der klassischen freien Berufe wie Rechtsanwalt oder Zahnarzt, darunter viele Solo-Freiberufler in Dienstleistungsbranchen und der Kreativwirtschaft: Sie machen inzwischen mehr als die Hälfte aller Selbständigen aus.

Die Individualisierung, der nach wie vor dominierende Gesellschaftstrend, erstreckte sich im 20. Jahrhundert vorwiegend auf die Felder Konsum und Freizeit, während die Arbeitswelt durch industrielle Flaschenhälse formatiert war. Wer aus dem engen Standardkorsett des “Organization Man” ausbrechen wollte, stand im Abseits und riskierte einiges. Mit dem Umbau in Richtung Selbständigkeit, Freiberuflertum und Entrepreneurship erreicht die Individualisierung auch die Arbeitsgesellschaft. Zur Fragmentierung der Lebensstile tritt ein neuer Pluralismus der Arbeitsformen und -stile, teilweise erzwungen und fremdbestimmt, teilweise selbstgewählt, entsprechend einem tiefen Bedürfnis nach Autonomie und Selbstverwirklichung.

Kampf um Talente: Gewinner und Verlierer

Die Metamorphose von der Industrie- zur postindustriellen Gesellschaft führt zu einer Spaltung in Insider und Outsider des globalen Arbeitsmarktes. Mit der rühmlichen Ausnahme Deutschlands hat die Finanzkrise in vielen Ländern eine Strukturkrise verschärft, die insbesondere die Neulinge auf den Arbeitsmarkt und ihre Zukunftsaussichten betrifft. Mangelnde Job-Perspektiven waren die Triebfeder hinter den jüngsten Jugendrevolten in Nordafrika, London und Spanien.

Das McKinsey Global Institute liefert eine griffige Erklärung, indem es die Arbeit in drei Kategorien unterteilt: “transformatorisch” (alle physischen Fertigungsprozesse), “transaktionell” (Routinejobs in Callcentern und Behörden) und “interaktionell” (anspruchsvolle, wissensbasierte und schwer zu standardisierende Tätigkeiten wie Management und Beratung). Während die transformatorische und zunehmend auch die transaktionelle Arbeit automatisiert oder an Niedriglohn-Standorte outgesourced wird, entfaltet die interaktionelle eine immer größere Produktivitäts-Hebelwirkung und wird entsprechend honoriert. Im Segment der Insider findet also eine Machtverschiebung zu den gesuchten Experten statt, gemäß der alten volkswirtschaftlichen Weisheit: Die kürzere Marktseite setzt sich durch. Der Krieg um diese qualifizierten Köpfe ist bereits voll entbrannt und wird sich durch den demographischen Wandel noch verschärfen.

Prekär dagegen sind die "Somebodys", wie Charles Handy sie einst taufte, bekannt aus dem Satz "Somebody has got to do it". Das betrifft vor allem – aber längst nicht nur – die unteren und schlecht ausgebildeten Schichten. Der Deal der gesamten Nachkriegszeit, für Autonomieverzicht mit Zukunftssicherheit und Planbarkeit einer Karriere entschädigt zu werden – "loyality for security" –, wurde Seitens der Arbeitgeber mit Verweis auf die Globalisierung einseitig gekündigt. Der Soziologe Heinz Bude weist daraufhin, dass mittlerweile in jedem Milieu von den Unterprivilegierten bis zur Managerklasse ein gewisser Anteil "prekär" oder abrutschgefährdet ist: "So zieht sich die unregelmäßige, aber unmissverständliche Linie der sozialen Spaltung durch unsere Gesellschaft. Auf der einen Seite stehen diejenigen, die den sozialen Wandel verkörpern und den Takt vorgeben, und auf der anderen Seite diejenigen, die zurückbleiben und aus dem Rhythmus kommen."

Die gute Nachricht: Die gesellschaftliche Arbeitsteilung wird weiter zunehmen, auch für die Prekaristen werden neue Jobs – oder zumindest Arbeit – am oberen Ende der Maslowschen Bedürfnispyramide entstehen, dort wo es um Wohlbefinden, Sinnstiftung und sozialen Austausch geht. Jeremy Rifkin orakelt in seinem jüngsten Buch „Die Dritte Industrielle Revolution”: “Auf unserem Weg zur Jahrhundertmitte wird der Handel zunehmend von intelligenten Maschinen kontrolliert werden, was einen Großteil der Menschen freisetzt, um soziales Kapital in der gemeinnützigen Zivilgesellschaft zu schaffen, die sich in der zweiten Hälfte des Jahrhunderts zum dominanten Sektor entwickeln wird.”

Wikinomics: Massen-Selbstermächtigung

Ein weiteres Ventil für neue Nischen in der Erwerbsgesellschaft öffnet der technologische Fortschritt. Er lässt neue Arbeitsweisen, Geschäftsmodelle und Marktlücken jenseits der kritischen Nadelöhre des Industriezeitalters entstehen, die dem Einzelnen und den Kleinbetrieben in die Hände spielen und damit an die Ära der Manufakturen erinnern. Wie Daniel Pink in seiner US-amerikanischen Freiberufler-Bibel „Free Agent Nation" schreibt: "Heute haben die Produktionsmittel wieder einen prä-industriellen Stand erreicht. Die Werkzeuge der Ideenökonomie sind weit verbreitet, billig, kleinteilig und können von einer Person bedient werden.” Oder kürzer auf den Punkt gebracht: „Technology is taking the capital out of capitalism."

Auch das Argument von Ronald Coase, warum es überhaupt hierarchische Firmen gibt und man nicht alles dem Markt überlässt, die Transaktionskosten zur Abstimmung von Ressourcen, kollabiert durch die digitalen Technologien. Wikipedia und diverse Open-Source-Projekte wie Linux oder Firefox haben gezeigt, dass digitale Massen-Kollaboration durchaus brauchbare Resultate liefern kann. Der größte Umbruch im Feld der Wirtschaft besteht demnach im subtilen Umbau der Organisation von der Hierarchie zum Netzwerk. Eine Reihe von Autoren haben auf diesen Paradigmenwechsel hingewiesen und die neuen Verhältnisse auf den Begriff zu bringen versucht. „Mass Innovation statt Mass Production” sagt Charles Leadbeater, und Clay Shirky verweist auf „The Power of Organising without Organizations.”

Für Don Tapscott, Radikal-Euphoriker der Massenkollaboration, sind die Tage der Corporate-Großorganisation bereits gezählt: „Wir beobachten eine neue Form der Selbstorganisation, die ich Wikinomics nenne, und sie wird herkömmliche Unternehmensstrukturen als primäre Triebkraft der Wertschöpfung ablösen”, schreibt er in „Wikinomics”. Soeben hat Tapscott, wieder zusammen mit Anthony D. Williams, ein Update seiner Idee geliefert; in „Macro-Wikinomics” propagiert er die Ausweitung der Idee der spontan-emergenten Kollaboration auf alle Teile der Gesellschaft. Auch wenn das vielleicht etwas blauäugig gedacht ist, dürfte klar sein, dass der Shift von der Hierarchie zum Netzwerk nicht nur die Wirtschaftsstruktur verändern wird, sondern auch die Großorganisationen, wenn sie überleben wollen.

Projektifizierung: Das Proteische Unternehmen

Ohnehin nehmen selbst in Konzernen im qualifizierten Segment die Routinetätigkeiten immer weiter ab, werden outgesourced oder automatisiert. Projektifizierung bedeutet, dass der Anteil der zeitkritischen Aufgaben in unmarkiertem Gelände zunimmt, und das Management des Ausnahmefalls immer mehr zur Regel wird. Die Arbeits- und Organsiationsweise von Filmteams, Theaterensemble oder Bergsteiger-Expeditionen wird zum Vorbild für immer weitere Teile der Wertschöpfung. In der Folge werden die Unternehmensgrenzen durchlässiger. Neue Wertschöpfungsnetzwerke bilden sich, zum Beispiel mit Zulieferern. Deutsche Bank Research schätzt: „Die zeitlich befristete, kooperative Wertschöpfung wird 2020 circa 15 Prozent der Gesamtwertschöpfung ausmachen.“ Gemessen an Arbeitsumfängen sind es aber heute in vielen Branchen längst schon über 30 Prozent.

Charles Handy hat das bereits vor über 20 Jahren antizipiert und nannte seine Vision "Shamrock-Organisation", weil sie die Form eines dreiblättrigen Kleeblatts annimmt: bestehend aus einem hochmotivierten Management-Kernteam, der traditionellen Belegschaft, die mit hohen Arbeitsstandards kompensiert wird und einer losen Wolke von hochqualifizierten Freelancern, die das erweiterte Ökosystem bilden. Heute ist diese dreigliedrige Kleeblatt–Organisation längst Realität, wie der „Spiegel” im März 2010 feststellt: „In den Unternehmen verfestigt sich eine Drei-Klassen-Gesellschaft: Es gibt die Stammbelegschaft mit den Managern und wichtigen Mitarbeitern, es gibt externe Spezialisten, die zu Projekten hinzugezogen werden, und schließlich gibt es flexible Arbeitskräfte, die bei Bedarf eingestellt und wieder entlassen werden.”

Der Zukunftsvektor deutet eindeutig auf ein weiteres Abschmelzen der Kernbelegschaft hin, ohne das diese ganz verschwindet. Allerdings verändern sich die Rollen und Anforderungen an die „Corporate High Flyer“, wie Tapscott und Williams in „Wikinomics” ausführen: “Unternehmen werden diejenigen Führungskräfte innerhalb ihrer Organisation identifizieren müssen, die in der Lage sind, ein amorphes Netzwerk von Zuarbeitern zu orchestrieren. Alle anderen werden sich „dazustöpseln“, ihren Mehrwert beisteuern und dann zu anderen Projekten aufbrechen.”

Auch Michael Malone, der noch in den 90-ern die komplett virtuelle Firma propagierte, sieht das heute differenzierter und schlägt in seinem jüngsten Buch „The Future Arrived Yesterday" die „Protean Corporation" als Zukunftsmodell vor. Dieses proteische Unternehmen, das unglaublich anpassungsfähig ist, aber im Kern selbstidentisch bleibt, besteht aus drei Teilen: „Core", „Inner Ring" und „Cloud", einer wabernden Wolke, die das Zentrum umgibt und den Austausch mit der Umwelt darstellt. Malone weist dabei ausdrücklich darauf hin, dass die 20 Prozent, die weiterhin Sicherheit und Stabilität wollen, eine wichtige Ressource für die Corporate Culture, das institutionelles Gedächtnis und die Integrität der Firma bilden und damit ihr langfristiges Überleben sichern.

Dazu passen die Gedanken, die sich der Architekturtheoretiker Friedrich von Borries kürzlich in der Zeitschrift „Monopol” über das neu geplante Apple-Hauptquartier in Cupertino machte: “Warum braucht ein Weltkonzern wie Apple überhaupt ein Headquarter? Warum funktioniert die Infrastruktur eines solchen Unternehmens nicht selbst wie die iCloud – ortsunabhängige Menschen lassen ihre Arbeitsergebnisse an einem virtuellen Ort zusammenfließen? Warum braucht eine Firma in einer Zeit, in der sich ihre Produkte entmaterialisieren, noch einen physischen Ort, noch dazu mit einer solchen architektonischen Aufladung? Vielleicht – und das ist das Paradoxe – genau wegen der zunehmenden Entmaterialisierung. Die Welt als Cloud braucht einen Haltepunkt, und für Apple soll dies anscheinend der neue Campus sein.” Die Landschaft zukünftiger Arbeit wird kleinteiliger, bunter und vielfältiger sein. Aber sie wird auch zukünftig Kristallisationspunkte aufweisen, in denen der Markenkern einer durch Leadership geprägten Corporate Culture einen Unterschied zwischen drinnen und draußen markiert.


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